Steeds meer organisaties investeren in mentale gezondheid. Toch blijft de impact vaak beperkt. Er worden initiatieven opgezet, programma’s uitgerold en workshops georganiseerd maar structurele verandering blijft uit.
Tegelijkertijd zijn er organisaties die het anders doen. Daar zijn mentale gezondheid en wellbeing geen los thema maar een integraal onderdeel van hoe werk is ingericht. Geen extra laag maar een fundament. Geen campagne maar een strategische keuze voor de basis.
De vraag is dus niet of mentale gezondheid belangrijk is. De vraag is wat deze organisaties anders doen en wat HR daarvan kan leren. In deze blog duiken we in de kenmerken van organisaties met een sterke wellbeing cultuur en vertalen we deze naar concrete inzichten voor HR.
Wellbeing begint bij hoe werk is ingericht
In organisaties met een sterke wellbeing cultuur wordt mentale gezondheid niet pas relevant als er problemen ontstaan. Het wordt meegenomen in de inrichting van werk zelf. Dat zie je terug in hoe doelen worden gesteld en hoe prioriteiten worden bepaald. In veel organisaties ontstaat werkdruk niet alleen door hoeveelheid werk maar vooral door onduidelijkheid. Medewerkers weten niet wat echt belangrijk is, prioriteiten verschuiven continu en er is weinig samenhang.
Sterke organisaties sturen daarom actief op helderheid. Wat moet er gebeuren en waarom? Wat kan wachten en wat niet? Dat vraagt discipline in besluitvorming en communicatie. Binnen ING zie je dit bijvoorbeeld terug in de manier van werken in agile teams. Door te werken in korte cycli met duidelijke doelen ontstaat meer focus en minder structurele druk. Teams reflecteren regelmatig op hun werkwijze en passen deze aan waar nodig.
Voor HR betekent dit dat wellbeing niet begint bij interventies maar bij het ontwerp van werk in de basis.
Leiderschap bepaalt de dagelijkse ervaring
De rol van leidinggevenden is cruciaal. Zij bepalen in grote mate hoe werk wordt ervaren. In organisaties met een sterke wellbeing cultuur wordt leiderschap dan ook expliciet ontwikkeld rondom mentale gezondheid. Niet als abstract thema maar als concreet gedrag.
Hoe herken je signalen van overbelasting? Hoe voer je een gesprek over werkdruk? Hoe creëer je ruimte zonder richting te verliezen? Bij Rijkswaterstaat wordt hier actief op gestuurd. Leidinggevenden worden niet alleen beoordeeld op resultaat maar ook op hoe zij bijdragen aan duurzame inzetbaarheid van hun teams. Dit maakt mentale gezondheid onderdeel van leiderschap in plaats van een los HR thema.
Voor HR ligt hier een duidelijke opdracht. Maak concreet wat er van leiders wordt verwacht en ondersteun hen in het ontwikkelen van dit gedrag.
Psychologische veiligheid ontstaat in de praktijk
Veel organisaties spreken over een open cultuur maar in de praktijk voelen medewerkers zich niet altijd vrij om zich uit te spreken. In organisaties met een sterke wellbeing cultuur is psychologische veiligheid geen abstract begrip maar een dagelijks onderdeel van samenwerking. Binnen teams is ruimte om fouten te bespreken en om aan te geven dat iets niet werkt. Dit ontstaat niet door beleid maar door hoe mensen met elkaar omgaan.
Bij Google werd dit onderbouwd in het bekende Project Aristotle onderzoek waarin psychologische veiligheid de belangrijkste factor bleek voor effectieve teams. Ook binnen ING zie je dat reflectiemomenten in teams helpen om deze veiligheid te vergroten. Door structureel stil te staan bij samenwerking en werkdruk ontstaat ruimte voor dialoog.
Voor HR betekent dit dat cultuurverandering niet zit in het formuleren van waarden maar in het beïnvloeden van gedrag.
Data als startpunt voor dialoog
Veel organisaties verzamelen data over medewerkerbetrokkenheid en werkdruk. Toch blijft de impact daarvan vaak beperkt. Organisaties met een sterke wellbeing cultuur gebruiken data anders. Niet als eindpunt maar als startpunt voor gesprek. Ze kijken naar patronen en proberen te begrijpen wat er speelt. Waarom ervaren bepaalde teams meer druk. Wat zijn de onderliggende oorzaken.
Bij Rabobank wordt data bijvoorbeeld gecombineerd met teamdialogen. Cijfers geven richting maar de echte inzichten ontstaan in gesprekken. Dit voorkomt dat wellbeing wordt gereduceerd tot dashboards en scores.
Voor HR betekent dit dat technologie ondersteunt maar dat betekenis ontstaat in de interpretatie.
Grenzen maken het verschil
Een belangrijk maar vaak onderschat onderdeel van wellbeing is het stellen van grenzen. In veel organisaties bestaat een impliciete verwachting dat medewerkers altijd beschikbaar zijn. Werk loopt door buiten werktijd en drukte wordt gezien als betrokkenheid.
Organisaties met een sterke wellbeing cultuur doorbreken dit patroon. Ze maken expliciete afspraken over bereikbaarheid en rust. Bij KPN wordt bijvoorbeld actief gestuurd op digitale balans. Medewerkers worden gestimuleerd om buiten werktijd offline te zijn en leiders geven hierin het voorbeeld. Dit laat zien dat cultuur niet alleen ontstaat door wat je zegt maar vooral door wat je doet.
Voor HR betekent dit dat wellbeing ook vraagt om het durven stellen van grenzen.
Wellbeing en performance versterken elkaar
Een van de grootste misverstanden is dat welzijn en prestaties tegenover elkaar staan. Organisaties met een sterke wellbeing cultuur laten zien dat dit niet zo is. Zij beschouwen welzijn als voorwaarde voor duurzame prestaties.
Binnen Coolblue zie je bijvoorbeeld dat duidelijke doelen en continue feedback bijdragen aan zowel prestaties als werkplezier. Het gaat niet om minder ambitie maar om een andere manier van organiseren. Minder pieken en uitvallen en meer consistent presteren.
Voor HR betekent dit dat wellbeing geen tegenhanger is van performance maar een onderdeel ervan.
Systemen en processen sturen gedrag
Wat vaak over het hoofd wordt gezien is de rol van systemen. Processen zoals beoordelingscycli, planningen en rapportages sturen gedrag. Als deze gericht zijn op korte termijn output en individuele prestaties ontstaat druk.
Organisaties met een sterke wellbeing cultuur zorgen dat hun systemen aansluiten op hun visie. Ze creëren ruimte voor samenwerking en ontwikkeling. En dit vraagt soms om het aanpassen van bestaande processen.
Voor HR betekent dit dat cultuurverandering alleen lukt als systemen meebewegen.
Wat HR concreet kan doen
De inzichten uit deze organisaties zijn waardevol maar vragen om vertaling naar de eigen praktijk. Het begint bij inzicht. waar ontstaat druk binnen de organisatie? Welke patronen zie je terug? Vervolgens is het belangrijk om focus aan te brengen. Niet alles tegelijk willen veranderen maar beginnen bij een paar concrete thema’s. Dat kan liggen in leiderschap, in de inrichting van werk of in specifieke processen die onnodige druk veroorzaken. Belangrijk is dat veranderingen zichtbaar worden in de dagelijkse praktijk.
Wellbeing als strategisch thema
Organisaties die investeren in wellbeing zien steeds vaker concrete resultaten. Lagere verzuimcijfers, hogere betrokkenheid en een sterker werkgeversmerk. In een krappe arbeidsmarkt wordt dit een belangrijk onderscheidend vermogen. Medewerkers kiezen niet alleen voor een salaris maar voor een omgeving waarin zij duurzaam kunnen werken.
De volgende stap voor HR
De beweging richting een sterke wellbeing cultuur vraagt om een andere rol van HR. Niet alleen faciliteren maar richting geven. Niet alleen reageren maar ontwerpen. HR heeft de positie om verbanden te leggen tussen strategie, cultuur en dagelijkse praktijk. Organisaties die hierin investeren bouwen aan een fundament voor duurzame prestaties en gezonde medewerkers. En dat is waar modern werkgeverschap uiteindelijk om draait.
Deze blog plaatsen wij in het kader van Mental Health Awareness Month deze maand. Wil je meer leren over dit onderwerp? Lees in onze Inspiratie Hub hier meer over, zoals deze blog over mentale gezondheid als onderdeel van modern werkgeverschap.
